書籍

なぜリーダーシップか?

リーダーシップと聞くと、大物成功者、政治家、カリスマ、エリートのリーダーシップばかり。

わたしたちが考えるリーダーシップは、そうではなく、日頃使える等身大のリーダーシップ、周りや自分をイキイキと幸せにするリーダーシップ、そういうリーダーシップを研究しています。

だれもが発揮できる効果的なリーダーシップ、「だれもがリーダー」、ユビキタス・リーダーシップをそういう意味でとらえています。

リーダーシップと聞くと、大きなパワーや権威のある人だけのものと思いがちですが、リーダーシップを「働きかけ」とシンプルにとらえると、赤ちゃんにもリーダーシップはあります。。。!

  • 赤ちゃんがミルクを欲しがって泣いたとき、おかあさんがミルクをあげたら赤ちゃんは目標達成したことになり、リーダーシップを発揮したことになる。
  •  目標は低すぎても高すぎてもやる気が起こらない、ちょっと背伸びするくらいのチャレンジがいい。
  •  「こうなると思って行動していたらそうなる」という自己充足的予言。
  • タスクは「◯◯管理」のように曖昧な表現ではなく、具体的に「◯◯すること」というように行動指標で表現すること。そうすれば、進捗状況をレディネス(能力・意欲)で測ることができる。
  •  リーダーシップは自分が発揮するのではなく、相手がどう受けとめてどう行動するかが重要。
  •  リーダーシップはプロセス(働き、機能)、人ではない。
  • 状況対応リーダーシップ®は記号で示されているので簡単に関係者の間で共通言語として理解し合える。

どんな問題でも、行動科学や状況対応リーダーシップ®で見直すと、「だからこうだったんだ」「自分のやったことは間違ってなかったんだ」「相手はこんなふうに感じていたのかもしれない」「こうしておけばよかった」…が見えてきます。

行動科学と状況対応リーダーシップ®をもっと知りたい方、以下お勧めの書籍です。

 


12のリーダーシップ・ストーリー――課題は状況対応リーダーシップ®で乗り切れ
網 あづさ  +進化する教科書チーム(著)

どんな問題でも、行動科学や状況対応リーダーシップで見直すと、「だからこうだったんだ」「自分のやったことは間違ってなかったんだ」「相手はこんなふうに感じていたのかもしれない」「こうしておけばよかった」…が見えてきます。応用行動科学の入門書。リーダーシップ地図®も紹介されている。


入門から応用へ 行動科学の展開【新版】―人的資源の活用
ポール ハーシィ (著), デューイ・E. ジョンソン (著), ケネス・H. ブランチャード (著),  山本 成二 (翻訳), 山本 あづさ (翻訳)

行動科学上の基礎的概念と理論、および行動科学的な簡易応用手法を解説。企業、政府、医療、教会や家庭を含む諸種の組織から、実例・事例を引用し、多くの諸研究領域における独自のアプローチを統合し、人間行動をマネジメント理論の理解に役立てようとする。

 


行動科学入門―状況対応リーダーシップの理論と実践
山本 成二 (監修), シーエルエスグループ  (編集)

状況対応リーダーシップの入門編。事例を中心に、活用者が自分自身や自分の周囲を対象にして実用化できるものとして、状況対応リーダーシップ®を紹介。

セルフリーダーシップのS.L.セルフ®も紹介されている。

 


研修ゲームハンドブック
山本 成二  (著), 美濃 一朗  (著), 日経連研修部 (編集)

楽しみながら知識や技能を身につけることを目的とした”研修ゲーム”が注目されている。相互理解、チームワーク、創造性開発などに役立つゲームを紹介するとともに、職場リーダーの指導マニュアルなども載せた、教育訓練担当者必携の本。

 


 

スタディノート

(研究ノート、事例ノート、学習ノート)
スタディノートのご購入はこちらから、DLマーケット(ダウンロード書籍)
Amazonでも販売しています。

 

周りと自分の 「やる気」を引き出す リーダーシップ <周り編>

網あづさ

やる気を引き出すにはどうすれば良いか?
本書は、短時間で効果的なリーダーシップ実践を学べる、「12のリーダーシップストーリー、課題は状況対応リーダーシップ®で乗り切れ」(生産性出版、2016年)を教科書としたラーニング講座で実際に使用される学習ノートです。過去数十年にわたって広く活用されてきた行動科学理論(特にS.L.理論®(=状況対応リーダーシップ®))を分かりやすく実践的に考えていきます。本書を読むことで、「やる気を引き出すためのリーダーシップ」についてのスキルが、効果的に得られます。

 

規則を守らずに事故を起こすと、管理の徹底、厳格化が叫ばれる。その一方、イノベーションが起こらないと、管理過剰だ、と言われる。また、組織の中には、自由に生き生きとダイナミックに活動して成果を上げる組織もあれば、厳しく管理しても成果を出せない組織もある。更に、近年は過去の成功パターンをしっかり踏襲して管理しても成功しない、変革の時代である、とも言われる。
それでは、管理はどのように行われるべきか、またそれはリーダーシップ、イノベーションとどのように関わるかについて考えたい。

 

網あづさ著

社会のなかで、会社のなかで、家族のなかで生きるわたしたちは、組織のなかで生きるわたしたちです。「どう評価されたっていい」といっても、組織から「よかったよ」、「ありがとう」と評価してもらうことはとてもうれしいことです。しかし、社会、会社、家族のなかで生きていたいと思っていても、その目標や価値基準とは多少なりとも異なる目標や価値基準を持つ「自分」もいます。組織と自分の目標や価値基準のズレが大きかったらどうでしょう。ズレが小さくても、もし長い期間その組織にいなければならないとしたらどうでしょう。ズレをズレのままにしておいたら、息苦しくて耐えられなくなるのではないでしょうか。

 

やりたい気持ちを科学する <目標、タスク、レディネスのとらえ方>

山本成ニ・網あづさ共著

自分の夢に向かって一所懸命行動する、大事な人のために大変だけれど、やらなければならないと感じる気持ち、困っている人たちがいる、なにかできることはないかと思う気持ち、いろいろな場面で「やりたい気持ち」が生じます。
その一方で、やる気が起こらない、ただ目の前の作業をこなすだけ、やっても意味を感じない、辞めたくなる、毎日が憂鬱、そんな気持ちもあります。
なにが違うのでしょうか。
行動科学では、やりたい気持ちを欲求や行動で分析します。

 

橋本壽之著

本書は、読んで何か新しい知識を得るために書かれた書ではない。知識を得たければ、ネットを検索すれば容易に得られる。現代は変革期にあり、過去の知識や経験をいくら集めても、その延長線上に解決策を見出すことは難しく、自ら問題意識をもって本質を探求し解決する能力が求められる。

ところが、昨今の世情をにぎわす議論は、賛成か反対か、右か左かという、単純明快な2者択一的な答えを求める風潮が強い。しかし、現実は次元の異なる諸要因が絡み合い、2者択一的な解決法には無理がある。

これらのこと考え合わせると、現代求められていることは、直面する問題に対し持てる知識や経験を総動員して本質を見極め、これまでにない解を見出し、イノベーションを起こす「知的創造」に行き着く。

 

システム思考と行動科学

桃井庸介著

システム思考で見るリーダーシップ(1998.3月)では、状況対応リーダーシップⓇ(以下S.L.)と4層構造モデル(五百井.1997.以下4層モデル)について主に上司(リーダー)と部下(フォロアー)のコミュニケーションの場面を使って整理した。したがって、4層モデルにおける入力X (刺激) を上司または部下の挙動(発言内容、言動、しぐさ、表情、口調)だけでとらえていた。しかし、人間の行動に影響をおよぼす刺激、入力は一つとは限らず多種多様であり、また刺激は瞬間的なものだけではなく、ある期間の中でいくつかの刺激が影響をおよぼしている。
本レポートはその点に着目し、対人影響関係を少しだけ大きなシステム、例えば、職場グループ、会社組織の中での対人関係などに広げて考察する。その中で、行動科学とシステム思考を関連付け、各々の理解を深めることをねらいに、行動科学の領域から、クルト・レビンの人間行動の基本関係式B=f(P,E)、および、ノーマン・R.F.メイヤーのS⇔O→B→A の因果関係モデル拾い、4層モデルとの関連で整理する。分析事例として、S.L.研修で使われている事例の登場人物の行動に焦点を当て、K・レビンのB=f(P,E)の視点で4層モデルによる分析を試みる。

 

知的創造力を高める マトリクス・リーダーシップ 2. Win-Winリーダーシップ(上)

橋本壽之著

本書は、読んで何か新しい知識を得るために書かれた書ではない。知識を得たければ、ネットを検索すれば容易に得られる時代である。ところが、現代は変革期にあるため、過去の知識や経験をいくら集めても、その延長線上に解決策を見出すことは難しく、自ら問題意識をもって本質を探求する能力が求められる。

しかし、昨今の世情をにぎわす議論は、賛成か反対か、右か左かという2者択一的な答えを求める風潮にあることは否めない。背反する中から一つを選ぶことは、安易かつ単純明快で分かりやすい。ところが、現実は次元の異なるいろいろな要因が絡み合うため、2者択一的な割り切りで解決することには無理がある。かと言って、逡巡して徒に結論を先延ばしすれば、混迷を深めて解決をますます難しくするだけである。

これらのこと考え合わせると、現代求められていることは、2者択一的な選択とかハウツーといった皮相的な思考ではなく、直面する問題に対し持てる知識や経験を総動員して本質を見極め、これまで経験しなかったような最適解を見出し、イノベーションを起こす「知的創造」に行き着く。

 

Leadership as the Roadmap to Creativity

Hisayuki Hashimoto, Doctorate of Leadership Studies

What is creativity?

Many scientists say creativity, especially primary creativity, cannot be obtained by logical thinking. Einstein argued that creativity occurs instinctively and suddenly, and cannot be obtained by thinking logically (Parker, 2005, pp.163-164). Noyori also proclaimed that creativity cannot be obtained by deducing accumulated known facts, but instead is often achieved by discontinuous leaps, unexpected discoveries and serendipity (Oshima, 2002,p.31).  Fujioka1 asserts that creativity occurs instinctively and suddenly, and points out intentional efforts actually prevent creativity from arising.

 

企業倫理−意識変革とリーダーシップ

橋本壽之著

企業倫理を組織に定着させるためには、リーダーは一見合理的に見えることでも表層的な見方をせずに、己の欲を離れて普遍的な視点に立って判断し行動しなければならない。部下に倫理違反をさせないためには、解釈が分かれるような曖昧な指示を与えてはならないし、「後は全て部下に任せた」ではなく、部下が確実に全うできるよう最後まで責任を持って指導しなければならない。また、従業員は皆企業の重要な一員であることを自覚し、末端に至るまで正義の精神が横溢する企業文化を育て定着させることが極めて重要である。

企業倫理は、一度確立しても退行する危険は十分にある。なぜなら、企業倫理は元々顧客や投資を呼び込むため、という打算的な発想から生まれてきたことを思い出さなければ
ならない。何らかの原因で社会不安に陥れば、倫理を守っていたのでは業績は上らない、倫理は得にならない、という以前の状況が再び頭をもたげる可能性は十分ある。そこで、企業倫理は打算に基づく次元から、高い精神性に根ざした欲求次元にまで高められなければならない。

 

創造性とリーダーシップ<科学的看護管理を目指して-1>(村島さい子)

創造性とリーダーシップ<科学的看護管理を目指して<-1>

村島さい子著

「マネジメントの預言者」と言われる、メアリー・パーカー・フォレットは、米国と英国で政治学、哲学、歴史学等の大学教育を受け、フランス・ドイツでも学んだ経験を持つマネジメントの理論家である。フォレットの「統合」や「状況」、「関係性」、「コンフリクト」についての理論は、流れゆく時間と関係性の中で実践を継続する私たち看護師が目指しているケアリングへとつながっているように思えてならない。

今、看護管理は短期的な問題解決や成果が求められる中、マネジメントの原点に帰って物事に取り組むことが難しい状況に置かれている。フォレットを読むと、いつも、前提を問い直したり、異なる立場から眺めたり、とらわれから解放されたりし、世界が今迄とは違った景色に見えてくるような感じがしていた。

看護管理の先輩たちも彼女の著書から学んでいるのではないかという予感がし、手元にある米国の著書で日本語訳出版された本の参考文献の頁を繰っていると、2 冊に引用がなされていた。2 冊とも古い本であり、どのようにフォレットが登場してくるのかわくわくしながら読み直してみた。

 

自分アジェンダを引き出すコーチング自分アジェンダを引き出すコーチング(スライドのみ)

網あづさ著

自分が満足感、幸福感を感じるためには、まず自分の存在がどのようなものかを探求し、自分を取り巻く大事な人々の輪、社会の輪、世界の輪、自然環境の輪に気づき、そういった周囲との和を大事にすること、そして、そういった存在である自分を極めること、が重要な要素になるのではないかと考えています。

こういった「本当に大事な自分」を軸とする考え方を「自分アジェンダ」とし、周囲の大事なネットワークと共に生きていくリーダーシップを「アジェンダによるリーダーシップ(Agenda Driven Leadership)」としてまとめています。

 

創造のロードマップとリーダーシップ(橋本壽之)

創造のロードマップとリーダーシップ

橋本壽之著

社会がこれまでにない速さで目まぐるしく変化するにつれ、いろいろな局面で従来にはない新規性、創造性が強く求められるようになってきた。では、どうしたら、創造性を自ら獲得し、また、部下にも獲得させるリーダーシップを発揮できるのであろうか。

創造は、特定の考え、知識への固執から離れ、知的に空白で何ものにも染まらない「ニュートラルな場」になれたとき、不連続な意識の変化として起きるが、一つのまとまりのある創造として完結するためには、5つの過程を踏まなければならない。

部下の創造性を促進するためのリーダーシップとは何か。創造的能力は潜在していることが多く、論理的に教え、また自ら求めても得ることは困難である一方、周囲の環境(場)からも多分に影響を受ける。このため、上司は部下を、組織内の1対1の上下関係として限定的に捉えるのではなく、創造的機運が横溢する場を醸成してその場を介して働きかける、更には部下が自らの意志で組織の枠を超え活動範囲を拡大し発展できるよう配慮する、等、多面的に捉えなければならない。このように、上司・部下という固い上下の関係から、組織の枠を超えた広がりの中に遍在する逸材を互いに求め、パートナーとして協力し合える緩い関係へと移行する中で、創造は促進される。